「兼收併蓄， 積極求進」

 創科實業有限公司

創科董事總經理鍾志平先生專訪 

創科實業有限公司（以下稱創科）創立於一九八五年，以香港作為集團總部，旗下主要生產廠房位於中國大陸，全球僱員逾10,000名。創科是全球家居裝修產品的主要供應商之一，專門生產電動工具、地板護理產品、園藝工具及電子測量儀器產品。主要出口至歐美市場，長期客戶包括Sears和Home Depot。公司品牌有Ryobi。 

自一九九零年在香港聯合交易所上市以來，創科實業之業績不斷取得驕人增長。於一九九零年至二零零一間，創科的營業額由四億九千萬港元增加至六十一億港元，年增長率達25.7%，成績斐然。

創科取得如此大之成功，必有其過人之處，於是，本刊記者採訪了創科創始人之一、現任董事總經理鍾志平先生。

國際性企業文化 

記者：時至今日，創科的董事會中，已融合了中國、德國、日本等國籍的人士。鍾先生，你的公司已經很國際化了，你覺得國際性的企業文化已經建立了嗎？

鍾志平：做國際生意，國際化管理層會令投資者認為你較開放，外界對公司的信心也大些。創科是由我和德國人Pudwill合作孕育的結晶品, 也就是說，一開始，她就是一個擁有不同國籍基因的混血兒，是一個國際性組合。創科並非是為配合國際化業務而建立國際性文化的，而是開始時便已有國際性領域的思想，所以更易於接受不同文化的成員。

記者：面對來自不同國籍、不同性格的人士，文化衝突我想是必然的，你是如何控制和解決這些衝突的呢？

鍾志平：在管理層外，外籍人士以技術和市場人士為主，他們都有一定的專長，只要目標一致，協調起來也不甚困難。我們與一般香港廠商不同，可說是一支“國際軍”。公司最初成立時，股東有我和德國人，後來又有日本人，我們的市場主要在美國，生產基地在中國大陸，我們又收購了不少國家的公司。在創科，中、德、日、美、英、法的人都有。我相信只要量才而用，就能在文化衝突中擦出火花。就像在1985年時，我與Pudwill, 一個東，一個西；一個從事廠務，一個主理貿易，各有所長，剛好各自適合對方的需求，於是便走在一起孕育出創科。

市場發展 

記者：創科1990年在港上市時，營業額僅4.9億元，到2001年已增加至61.5億元，平均每年都有可觀複式的增長，與不少藍籌股比較，增長速度毫不遜色。自911事件後，縱然營業額主要來自北美市場的創科，不僅未受影響，反而逆市上升，股價更屢創新高。這有什麼秘訣嗎？

鍾志平：911之後一、兩個星期，整體銷售跌了十幾個百分點，接著便慢慢回升並持平，感恩節及耶誕節過後，更較去年同期有一成多的增長。這是因為美國人在911之後少了外出，留在家裏的時間多了，便做多了DIY（Do It Yourself）的工作。而且美國11月份建屋的數位也上升，故有助我們產品的銷售。

記者：那如果經濟復蘇，創科的業績是否會受到影響？

鍾志平：如果經濟復蘇，DIY的銷量會變緩，但專業裝修的層面會上升，因為房屋的銷售會增加。因此，創科不太受經濟迴圈的影響。創科現時最大的客戶是Home Depot（為家庭裝修用品專門店，美國道瓊斯指數成分股之一，營業額達457億美元），創科早前已與之簽訂了五年的合約，訂單金額高達117億美元。故創科未來業務已有一定的保證。

記者：中國內地近年來發展很快，市場很大，很多外商均紛紛瞄準中國市場。創科現時在中國內地市場的業績如何？

鍾志平：創科的主要生產基地在大陸，但現時並無做內銷。當然，我們也認為中國內地市場非常重要，但現時創科的重點是在北美市場，我們的市場發展思路是，先做好北美市場，然後是歐洲市場，接著是澳洲，再之後是亞洲及中國市場。

業務拓展 

記者：創科近幾年通過收購來擴展業務和規模，因而令公司負債比率一度提高，這也是投資者較為憂慮的地方，對此你有何看法？

鍾志平：公司的盈利增長可降低負債比率，另外，創科也很注意公司的風險管理。我們是看到公司有一個較健康的成長，才進行收購。業務拓展是按部就班的，第一步是OEM（原設備生產商），然後是ODM（原設計生產商，即自己設計產品，但用別人的牌子推出），再然後是收購一些牌子，轉型為OBM（原品牌生產商），接著再做產品分銷和產品發展。這也是我們的業務拓展策略。

記者：創科為什麼會選擇這種業務拓展策略？現在創科的產品有自己的品牌嗎？

鍾志平：過去，創科以製造角色為主，與內地廠商有激烈競爭，而成本方面，我們一定不及內地低。為了避免惡性競爭，我們便將角色從純製造商轉型至前線的品牌、產品開發及分銷網路等方面發展。為了這個目標，收購是簡單而快捷的方法。於是，創科近年來頻頻作出收購，收購品牌包括日本Ryobi、德國品牌Royal及英國品牌Vax。例如，在2001年8月，創科收購了Ryobi旗下的歐洲電動工具業務，包括位於英國和法國兩間從事電動工具和戶外產品的銷售、市場推廣及分銷的公司，連同在歐洲無需繳付特許費或專利費而永久使用Ryobi品牌的權利。2002年3月，又向Ryobi有限公司收購兩間營運附屬公司，無需繳付特許費或專利費而在澳洲及新西蘭永久使用Ryobi品牌的權利。現在創科大約20%做OEM，65%使用收購回來的品牌。
 

珠三角的投資環境 

記者：創科早在1988年就在東莞設廠，當時的規模如何？為什麼選擇東莞？

鍾志平：當時的規模很小，員工只有65人。剛開始時在深圳八達領和沙灣也開過廠，後來經分承包商介紹，東莞的三來一補做得比較好，厚街鎮政府比較開放，積極招商，提供一站式服務，包括標準廠房。而且我對東莞相對來說比較熟悉，交通又方便，有107國道。當時東莞的地較便宜，也容易找到好的工人，香港人上去也方便，可即日來回。

記者：經過十多年的發展，生產也已上了規模，現時創科的產品均是自已生產嗎？

鍾志平：現在在大陸的員工有9000人，產量佔整體生產的90%，由創科自己廠生產約佔75%，分承包商生產約有25%。

記者：現時東莞的投資環境有何變化？有什麼優缺點？

鍾志平：東莞已從小農村變為中等城市，城市的發展吸引了內地大量的優秀人才，生活環境越來越接近於香港。但同時隨著整體生活水平的提高，各項成本也越來越高。另外，當地政府不再像以前那樣注重工業了，重點轉向了第二產業和第三產業，例如地產、酒店等。

記者：既然東莞的投資環境變化了，創科有無想過轉到其他地區作進一步發展？

鍾志平：有考慮過其他地方，譬如河源、韶關、江門等。這些地方總體成本大約比東莞便宜40%。例如，東莞的地租每平方米約100元人民幣，在其他地方，如果投資額大的話則可以免費。

記者：現時東莞投資環境有哪些可進一步改善？

鍾志平：因為東莞畢竟是國內主要的生產基地，供應鏈等各方面均能很好配合，且政府的效率還是比其他地方高些。希望東莞的整體運營成本能降低些，海關清關手續簡化些，更便於出口，這就更好了。

記者：對於在珠三角營運的企業，你覺得有什麼要值得注意的？

鍾志平：現在珠三角的運營成本比以前高，因而建廠和營運時要考慮生產力，投資環境要注意遵守法例。大陸的法例時有改變，因而要認識政策和依法執行。

香港人與珠三角 

記者：香港現時的就業壓力相當大，你對香港人到珠三角就業有何看法？你在東莞的工廠是否更願意僱用香港人？

鍾志平：香港人不要執著珠三角是大陸而不願意到珠三角工作，要打破兩地邊界接受珠三角的工作環境，也不要怕遠。根據資料，現時珠三角港資企業共僱用員工三四百萬人，如果其中有多些香港人，則有助於解決香港的就業問題。至於創科的東莞廠，如果香港人願意接受與內地人同工同酬作為起點，則創科肯定優先聘請香港人。                                            

採訪後記：

採訪完後，鍾志平先生自豪且饒有興致地向我們展示他們的產品，鍾先生對90％的產品都會使用。整個採訪過程中，都能感受到鍾先生對香港的歸屬感及對工業的投入，只要對香港工業有幫助的，他都願意出力。

我們祝願鍾先生以及他的創科更上一層樓。 

文章來源：「珠三角現代產業」 創 刊號2002年10月
                 感謝香港生產力促進局數碼出版組提供
       網站： http://www.hkiol.org/emag

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